لماذا يقضي مدير المقاولة الصغيرة يومه في اجتماعات فردية لا تنتج شيئا؟ 

في كل اجتماع، يشرح المدير القرار الذي اتخذه في الاجتماع السابق. يُعيد تقديم السياق، يبرّر الخيارات، يحاول إقناع من أمامه. وفي الاجتماع الموالي، يبدأ من جديد. نفس الشرح، نفس التبريرات، نفس الحجج.

في نهاية اليوم، يكون قد أمضى ست ساعات في اجتماعات فردية. ولم يتقدّم في أي ملف استراتيجي. لم يعمل على تحسين التنظيم. لم يفكّر في المستقبل. ولم يتصل بذلك العميل الكبير الذي ينتظر مكالمة منذ أسبوع.

هذا المشهد ليس استثناءً. هو القاعدة في معظم المقاولات الصغيرة والمتوسطة في المغرب. والنتيجة ليست مجرد وقت ضائع. هي شيء أخطر: تنظيم مفكّك، وثقة متآكلة، وقرارات تُتخذ في غرف مغلقة لا يعلم بها من يجب أن يعلم.

المشكلة التي لا يراها أحد

في المقاولة الصغيرة، يبدو الاجتماع الفردي ضرورة. المدير يريد أن يفهم ما يجري في كل قسم. يريد أن يُقرّر بسرعة. يريد أن يحافظ على علاقة مباشرة مع كل مسؤول. كل هذا منطقي. لكن المشكلة ليست في الاجتماع في ذاته. المشكلة في أنه يُصبح الطريقة الوحيدة لتسيير المقاولة.

في إحدى المقاولات التي رافقتها، اكتشفت أن مسؤول الإنتاج علم من المسؤول التجاري أن أحد المنتجات أُلغي من الأولويات. ومسؤول الجودة علم من المحاسبة أن هناك تغييراً في الميزانية. والمسؤول التجاري علم من المدير المالي أن أحد العملاء الكبار يريد تأجيل الدفع.

المدير لم يتصرّف بسوء نية. كان يتخذ قرارات مدروسة في اجتماعاته الفردية، ويفترض أن كل مسؤول سيُبلغ الآخرين. لكن الافتراض لم يكن دقيقاً. القرارات التي اتخذها في اجتماع فردي لم تصل إلى من يجب أن يعرفها، أو وصلت متأخرة، أو وصلت مشوّهة. النتيجة: تعطّل التنفيذ، وشعور متزايد بأن القرارات تُصنع في الكواليس، وأن البعض “قريب من المدير” والبعض الآخر لا.

وهو ما أكّده الباحث رون كاروتشي في مقاله المنشور في هارفارد بزنس ريفيو عام 2025، إذ خلص إلى أن الاجتماعات الفردية التشغيلية تُجزّئ المنظمة بدلاً من توحيدها — وتُحوّل المدير إلى وسيط محوري لا يمكن تجاوزه، بدلاً من قائد يبني نظاماً يعمل بدونه.

أربع عواقب خفية

أولاً، التنظيم المفكّك. كل اجتماع فردي يتحوّل إلى “لجنة مصغّرة” من طرف واحد. القرار يُتخذ على أساس رؤية جزئية. وجهات النظر الأخرى تظهر لاحقاً، فتُعاد المناقشة، وتُعاد القرارات، وتُضاف اجتماعات متابعة. المدير الذي يقضي معظم وقته في هذه الاجتماعات لا يجد وقتاً لما لا يستطيع أحد غيره فعله: تحديد الأولويات، ورعاية الثقافة، وتطوير الفريق.

ثانياً، الانحياز القطاعي. الاجتماعات الفردية تُكرّس صورة المقاولة كمجموعة أقسام منفصلة، لا كفريق واحد. مع الوقت، يعتاد كل مسؤول على العمل بمعزل عن الآخرين، ويتحوّل المدير إلى الوسيط الوحيد بينهم — مهمة لا يستطيع أحد أن ينجزها بمفرده على المدى الطويل.

ثالثاً، الوقت الضائع في إعادة الشرح. القرارات التي تُتخذ في اجتماع فردي تحتاج إلى إعادة تقديم، وإعادة إقناع، وإعادة شرح. هذا يُبطئ التنفيذ، ويُخلخل التوافق، ويولّد خلافات لم يكن لها داعٍ. وفي مقاولة صغيرة، الوقت هو المورد الأندر.

رابعاً، التنافس غير المعلن. الطموح مشروع. لكن عندما تُدار العلاقات عبر اجتماعات ثنائية متكررة، يتحوّل الطموح إلى تنافس خفي. بعض المسؤولين يستخدمون هذه الاجتماعات لتمرير رؤاهم، أو لترسيخ صورة “القرب من المدير”. عبارة مثل “خلال اجتماعي الثنائي مع المدير هذا الصباح” تُصبح أداة لصناعة مكانة رمزية، لا لصناعة قيمة. والثقة الجماعية تتراجع.

البديل: الاجتماع الجماعي و نقطة التطوير الفردي

الحل ليس إلغاء الاجتماعات الفردية، بل تغيير وظيفتها.

الاجتماع الفردي يُصبح مساحة للتطوير الشخصي فقط. يُعقد كل ثلاثة أشهر، لمدة ساعة واحدة، لمناقشة نمو الشخص، وتقييم أدائه، ومسار تطوّره. لا جدول أعمال تشغيلي. لا مناقشة مستجدات. فقط أسئلة مثل: ما الذي تعلّمته عن نفسك خلال هذا الربع؟ وما المهارات التي ستطوّرها العام المقبل؟

في المقابل، يُنظَّم اجتماع جماعي أسبوعي قصير — ثلاثون دقيقة فقط — يحضره كل المسؤولين. جدول أعمال ثابت: ما الذي تقدّم هذا الأسبوع؟ ما الذي تعطّل؟ ما القرارات التي تحتاج إلى تنسيق بين الأقسام؟ هذا الاجتماع القصير يُغني عن عشرة اجتماعات فردية. ويُعلّم الفريق أن يعمل كفريق، لا كمجموعة أفراد ينتظرون دورهم أمام مكتب المدير.

خمس خطوات عملية

أولاً، احصر الاجتماعات الفردية في التطوير الشخصي. اجعلها ربع سنوية، واجعل غرضها النمو والتقييم والمسيرة، لا المستجدات اليومية.

ثانياً، نظّم اجتماعاً جماعياً أسبوعياً قصيراً. ثلاثون دقيقة، جدول أعمال ثابت، حضور كل المسؤولين. هذا الاجتماع يُصبح المكان الطبيعي للتنسيق، بدلاً من مكتب المدير.

ثالثاً، اجمع من يتأثرون بالقرار. لا تدع قراراً يُتخذ في غرفة مغلقة ثم يُعاد شرحه لمن غاب. من يجب أن يعرف، يجب أن يحضر.

رابعاً، خصّص وقتك للاستراتيجية والثقافة والقرارات بعيدة المدى. لا لتسوية ما فسد، ولا لإعادة شرح ما حدث.

خامساً، عزّز الشفافية والمسؤولية المتبادلة. عندما تُدار المناقشات في اجتماع جماعي، تتراجع الحاجة إلى السرية، ويتراجع معها التنافس غير المعلن، وتُبنى الثقة على العمل المشترك لا على القرب من المدير.

ما الذي يتغيّر فعلاً

في إحدى المقاولات الصغيرة التي رافقتها، كان المدير يقضي أربع ساعات يومياً في اجتماعات فردية. بدأنا باجتماع جماعي أسبوعي مدته ثلاثون دقيقة، ثم حوّلنا الاجتماعات الفردية إلى لقاءات تطوير ربع سنوية. بعد ثلاثة أشهر، انخفض عدد الاجتماعات بنسبة كبيرة، وتحسّن التنسيق بين الأقسام، وتفرّغ المدير لأول مرة لملف تطوير السوق الذي كان يؤجّله منذ سنة.

في مقاولة أخرى، اشتكى المدير من أن فريقه “لا يتحدّثون مع بعض”. بدأنا بالاجتماع الجماعي الأسبوعي. بعد شهرين، أصبح المسؤول التجاري يُنسّق مباشرة مع مسؤول الإنتاج دون المرور بالمدير. تغيّر بسيط. لكنه نقل المقاولة من نظام “الكل يمرّ عبر المدير” إلى نظام “الفريق يعمل كفريق”.

سؤال أخير

انظر إلى جدول مواعيدك هذا الأسبوع. كم ساعة أمضيتها في اجتماعات فردية لمعالجة مسائل تشغيلية؟ وكم ساعة أمضيتها في عمل لا يستطيع أحد غيرك القيام به؟

السؤال ليس عن الكفاءة الإدارية. إنه عن الدور الذي اخترته لنفسك.

هل ما زلت تدير فريقاً — أم تدير مقاولة؟

الفرق بين الاثنين ليس في حجم العمل، ولا في عدد الأشخاص، ولا في رقم المعاملات. الفرق في طبيعة دورك. مدير الفريق يُنسّق، يحلّ، يُقرّر، يُتابع. مدير المقاولة يبني نظاماً يعمل بدونه، ويُطوّر مسؤولين يقودون بدونه، ويُخصّص وقته لما لا يستطيع أحد غيره فعله.

الاجتماع الفردي ليس عدواً. لكن حين يصبح الطريقة الوحيدة لتسيير المقاولة، فهو علامة على أنك ما زلت في المرحلة الأولى.

الانتقال من قائد فريق إلى قائد مقاولة لا يحدث بالنية. يحدث بقرارات صغيرة، متكرّرة، ومزعجة في البداية. الاجتماع الجماعي الأسبوعي بدل عشرة لقاءات فردية. لقاء تطوير ربع سنوي بدل متابعة يومية. مسؤول يُقرّر بدلاً من أن ينتظر.

ابدأ بهذه الثلاثة هذا الأسبوع.